Outsourcinti ar onboardinti: kaip pasirinkti teisingai

Šiuolaikinis vadovas vis dažniau atsiduria kryžkelėje: ar auginti komandą viduje, ar ieškoti išorinio partnerio? Abu sprendimai gali būti teisingi – arba klaidingi – priklausomai nuo to, kaip jie priimami ir įgyvendinami. Šis pasirinkimas nėra tik finansinis klausimas. Tai strateginis sprendimas, lemiantis ne tik rezultatų kokybę, bet ir įmonės gebėjimą augti tvariai.

Ką iš tiesų reiškia „onbordinimas“ ir „outsorsinimas“

Onbordinimas – tai komandos kūrimas įmonės viduje. Darbuotojas tampa dalimi organizacijos kultūros, gyvena jos ritmu, geriau supranta kontekstą. Šis modelis tinka, kai reikia ilgalaikio įsitraukimo, vidinės atsakomybės ir nuoseklumo.
Outsorsinimas – tai sprendimas dalį funkcijų patikėti išorinei komandai ar specialistui. Dažniausiai jis pasirenkamas dėl kompetencijos, kurios įmonėje nėra, arba dėl lankstumo ir greičio.
Vienas modelis suteikia daugiau kontrolės ir kultūrinio integralumo, kitas – daugiau specializuotos patirties ir efektyvumo. Tačiau nei vienas nėra savaime pranašesnis.

Palyginimas pagal pagrindinius kriterijus

Kontrolė ir įsitraukimas.
Dažnai atrodo, kad vidinį darbuotoją reikia mažiau kontroliuoti, nes jis kasdien dalyvauja procese ir „kvėpuoja“ įmonės veikla. Tačiau tai tik iliuzija – kontrolė čia vyksta nuolat, per pastabas, mikrovaldymą ir koregavimus eigoje. Iš esmės darbuotojas kontroliuojamas ne per rezultatą, o per procesą.
Tuo tarpu dirbant su išoriniu partneriu, kontrolės funkcija paprastesnė, jei yra korektiška sutartis su aiškiu įsipareigojimų pasiskirstymu, terminais ir rezultato apibrėžimu. Tokiu atveju vadovas vertina ne procesą, o galutinį rezultatą. Be to, išorinė partnerystė suteikia daugiau galimybių taikyti poveikio priemones – nuo rezultatų peržiūros iki sutartinių įsipareigojimų korekcijų, jei darbai vyksta ne pagal susitarimą.
Vadovo užduotis – pasirinkti, kur jam svarbiau būti: proceso stebėtoju ar rezultatų vertintoju.

Kompetencija ir patirtis.
Išorinis partneris dažnai turi platesnę praktinę patirtį skirtingose įmonėse ir gali pasiūlyti sprendimus, kurių vidinė komanda dar nebandė. Tačiau vidinis žmogus geriau supranta konkrečios organizacijos niuansus.

Kaina ir lankstumas.
Outsorsinimas iš pirmo žvilgsnio atrodo pigesnis, tačiau trumpalaikiai sprendimai gali kainuoti daugiau, jei partnerystė nutrūksta ir procesai nutrūksta kartu su ja. Onbordinimas brangesnis pradžioje, bet ilgainiui stabilizuoja veiklos kaštus.

Atsakomybė ir rezultatai.
Išorinis partneris paprastai vertinamas pagal aiškiai apibrėžtus rezultatus. Vidinėje komandoje vertinimas dažnai būna labiau procesinis – „kiek pastangų įdėta“, o ne „ką pasiekėme“.

Kultūrinis suderinamumas.
Vidinis darbuotojas lengviau perima organizacijos vertybes. Išoriniam partneriui tai galima kompensuoti aiškia kryptimi ir bendrais tikslais, bet tam reikia vadovo dėmesio.

Dažniausios klaidos ir iššūkiai

1. Atsakomybės iliuzija.
Dažna situacija – vadovas tampa kontrolieriumi. Nesvarbu, ar tai vidinis darbuotojas, ar išorinis specialistas, – vadovas vis tiek tikrina, ar darbas padarytas gerai. Ilgainiui susiformuoja pavojingas standartas: daryti „pusiau“, nes „vadovas vis tiek pasakys, ką pataisyti“.
Tai mažina atsakomybės lygį ir sukuria priklausomybę nuo vadovo reakcijos. Tikras pokytis įvyksta tada, kai atsakomybė už rezultatą aiškiai perduodama, o vadovas vertina ne klaidas, o galutinį poveikį.

2. Neaiškūs susitarimai.
Kita dažna klaida – užduotys pateikiamos per greitai, remiantis vadovo galvoje esančiu vaizdu, bet ne iškomunikuotais lūkesčiais. Rezultatas? Didelis atotrūkis tarp to, ką vadovas „turėjo omenyje“, ir to, ką darbuotojas ar partneris suprato.
Dar dažniau tai sustiprėja, kai darbuotojas gauna ne vieną, o kelias užduotis vienu metu. Tuomet atsiranda prioritetizacijos problema – ką daryti pirmiausia, kas svarbiausia, o kas gali palaukti. Viduje šie sprendimai dažnai paliekami darbuotojo interpretacijai, todėl prarandama kryptis ir laikas.
Tuo tarpu dirbant su išoriniu partneriu, susitarimai paprastai būna tikslesni ir labiau apibrėžti – aiškūs terminai, rezultato forma, atsakomybės ribos. Čia mažiau vietos spontaniškiems priedams, tipo „ai, dar prisiminiau – padaryk tą ir tą“, nes kiekvienas pokytis reikalauja naujo susitarimo.
Aiškumas nėra biurokratija – tai efektyvumo sąlyga.

3. Vadovavimas lūkesčiais, o ne susitarimais.
Kai santykiai grindžiami lūkesčiais, vadovas reaguoja į rezultatą – dažniausiai nusivylimu. Kai santykiai grindžiami susitarimais, atsakomybė pasiskirsto iš anksto. Aiškiai apibrėžtas „ką tiksliai padarome, iki kada ir kokiu formatu“ tampa abiejų pusių saugikliu.
Kad susitarimas iš tiesų įvyktų, verta atkreipti dėmesį į kelis požymius:
- Abi pusės vienodai supranta tikslą.
- Yra aiškūs rodikliai ir terminas.
- Abi pusės žino, ką darys, jei planas pasikeis.
Tai galioja tiek onboardinant, tiek outsoursinant – skiriasi tik forma, bet principas vienas: valdyti susitarimus, o ne emocijas.

Apibendrinimas

Nėra vieno teisingo pasirinkimo – yra teisingas pasirinkimo procesas. Tai reiškia, kad sprendimas dėl onboardinimo ar outsoursinimo turi būti pagrįstas ne nuojauta, o trimis elementais: aiškiai įvardintu tikslu, išmatuojamu rezultatu ir abipusiu įsipareigojimu laikytis susitarimų.
Onbordinimas kuria stabilumą ir kultūrą, outsorsinimas suteikia greitį ir kompetenciją. Tačiau abiem atvejais esminis klausimas – kaip vadovas apibrėžia tikslą ir kaip tas tikslas matuojamas.
Tik tada, kai abi pusės žino, ką daro, kodėl ir iki kada, ir kai rezultato matavimo būdas, duomenys bei vertinimo kriterijai yra korektiški ir prieinami abiem pusėms, atsiranda rezultatas, kuris nebereikalauja nuolatinės kontrolės.

Aiškumas nėra kontrolė – tai pasitikėjimo forma.